工程项目投资公司如何发展（工程项目投资模式有哪些）

以“代建制”为契机加快工程项目管理公司的发展？

从 2002 年起北京市先后在回龙观医院、市残疾人职业培训和体育训练中心、市疾病预防控制中心、南池子危改等项目中实行代建制试点，截至目前，效果明显，取得了良好的经济效益和社会效益。最近一段时间以来，全国大部分省市均颁布了关于 *** 投资项目实行代建制的暂行规定或办法，并相继开工了一批试点工程。这对我国工程项目管理公司的发展提供了需求，带来了发展的机遇。同时，随着我国加入 WTO，建筑市场对国外的开放使得国外一批先进的工程项目管理公司已经加入了国内工程建设市场的竞争行列。如何加速培育我国工程项目管理公司，使之能与国外的工程项目管理公司相抗衡，已经成为一个非常紧迫的问题。

1 实行代建制为工程项目管理公司的发展提供了机遇

根据国家发改委起草、国务院原则通过的《投资体制改革方案》，代建制是指 *** 通过招标的方式，选择专业化的项目管理公司（以下简称代建单位），负责项目的投资管理和建设组织实施工作，项目建成后交付使用单位的制度。代建期间，代建单位按照合同约定代行项目建设的投资主体职责，有关行政部门对实行代建制的建设项目的审批程序不变。

工程代建制是世界上一种比较先进和成熟的项目法人运作方式。在我国是对 *** 投资项目进行优化管理的重要举措和新的尝试。代建制工程与传统建设工程的运作模式相比，在形式上的变化是由过去的建设、管理、营运三合为一，变化为投资、建设、管理、营运四分开的全新运作模式。实行代建制模式后， *** 部门的职能由管理具体项目转移到管理规范市场。其中， *** 部门要负责审查立项、负责招投标、负责预算及开工计划、负责安排资金计划、负责监管代建单位执行合同、负责组织竣工验收和移交。实行代建制能够从源头上解决当前 *** 投资管理体制中项目建设单位与使用单位合一、 *** 投资约束软化、项目单位基建专业管理经验不足、超投资风险防范制约机制缺失等问题。

过去事业单位需要增加建筑设施，或者城市需要增加大型公共建筑（国家投资建设工程），都是向国家提出申请， *** 部门审核后投资。使用方作为甲方，承担建设的单位（施工单位）为乙方，工程中出现的监理公司对甲方负责，具体负责协助甲方监理工程质量及工期。在此过程中 *** 将资金的使用权完全下放，原本的投资主体的角色让位给了申请单位，其管理监督职能大幅弱化。工程建设的经验证明，甲方经常为了使用功能的增加而随意更改设计，向 *** 申请追加投资，结果是投资在追加中不断被突破，工期被拖延，以至出现功能与质量不符的现象。在这种运作模式中，由于资金、工期、质量都成为变数，其效率低、成本高、环节混乱在所难免。

实行代建制，由于依靠专业人士，实行社会化管理，将有效地提高建设水平，降低管理成本，提高 *** 投资项目实施情况的透明度，方便监督管理。同时，可以使相关部门单位免去组织管理工程项目实施的具体事务，解决外行业主、分散管理、重复设置机构等问题，体现了专业化的现代生产发展的规律要求，有利于推进 *** 部门职能转变。

当然，为了使代建制得以胜利实行，就必须建立工程项目管理市场。而现实却是：我国现有的工程项目管理公司不仅在技术水平和管理能力方面与国际工程项目管理公司存在较大的差距，而且在数量上也难以满足国内的市场需求。因此，抓紧改造和培育一批与国际接轨的工程项目管理公司，就成为一个非常紧迫的问题。

2 如何加快工程项目管理公司的培育和发展

针对目前仍然大量存在非专业人士直接管理建设项目的现状，要根据我国的实际情况，借鉴国外的做法，加快工程项目管理公司的培育和发展。

2.1 以设计院为基础创建项目管理公司

创建工程项目管理公司必须以工程技术和项目管理的有机组合作为基本条件必须在借鉴国外类似经验的基础上，结合中国国情和各专业工程的具体特点。在德国，项目管理公司是由建筑师和结构工程师队伍中分出的咨询工程师成立的专门提供项目管理服务的公司。由于德国教育体制的原因，建筑师和结构工程师不仅懂工程设计，而且熟悉现场施工管理和组织，更熟悉合同管理。这与我国的情况基本相似，可以加以借鉴。比如，工业项目具有工艺技术性强、系统复杂等特点，勘察设计、咨询单位对项目技术、设备性能、操作运行、费用、进度、质量等最为熟悉，因此，以大型设计院为基础进行功能性改革并创建国际型工程项目管理公司是一个方向。专业性很强的中、小型工程咨询、设计单位也可以按照工程咨询公司的模式运作发展，关键是必须具有工程咨询（设计）、项目管理的能力。民用建筑项目与工业项目不完全相同，亦应该结合自身特点进行发展。

2.2 大力培养项目管理专业人才

十多年来我国项目管理取得了显著的成绩，同时，也造就了一大批项目管理人才。但是，由于我国项目管理起步较晚，行业不规范，法制不健全等诸多客观原因，使得我国项目管理远远落后于西方发达国家，其项目管理人才的素质也普遍偏低。真正懂技术，善管理的高级项目管理人才相当奇缺。能统领全局，一贯始终的总工程师级的管理人才更是凤毛麟角。再加之，项目管理的国际化和信息化正形成趋势和潮流的现实，为迎接竞争日益激烈的国际市场和知识经济时代的到来，培养复合型的高素质的项目管理人才已成为我国项目管理界刻不容缓的艰巨任务。

发达国家相当重视项目管理专业人才的培养和资质认定，形成了相当规模的行业。美国 PMI 学会主办的项目管理专业资质 PMP 考试和资质证书，得到社会的承认。获得 PMP 的人有更多的机会被 *** 部门和大公司聘任和采用，而我国对项目管理的系统研究和行业实践起步较晚，因此，项目管理人才的培养也相对落后。为提高我国项目管理人的素质，就必须针对工程建设的特点，采取理论培训和实践培训双管齐下的方式。要坚持大学基础教育与行业组织的岗位培训相结合、国内培训与国外培训相结合。应该经常开展项目管理学科的国内外经验交流和专题研讨；协会应当担当起开展项目管理理论研究、实践经验交流和专业培训的重任，争取出版专业刊物。应该在高等学校建立学科点、硕士点和博士点，培养一批具有较强专业知识，懂经济、精法律、善管理、精通计算机和外语的高素质项目管理人才。

2.3 发展信息化的工程项目管理

伴随着网络走进千家万户，以及知识经济时代的到来，项目管理的信息化已成必然趋势。作为当今更新最快的电脑技术和网络技术在企业经营管理中普及应用的速度令人吃惊，而且呈现加速发展的态势。这给项目管理带来很多新的特点，在信息高速膨胀的今天，项目管理越来越依赖于电脑。目前，西方发达国家的一些项目管理公司已经在项目管理中运用了计算机网络技术，开始实现了项目管理网络化和虚拟化。另外，许多项目管理公司也开始大量使用项目管理软件进行项目管理，同时，还从事项目管理软件的开发研究工作。种种迹象表明，21 世纪的项目管理将更多的依靠电脑技术和网络技术，新世纪的项目管理必将成为信息化管理。因此，我国的工程项目管理公司必须实行信息化的项目管理。只有这样，才能缩短与发达国家工程项目管理公司的差距，才能在竞争日益激烈的国际市场上占有一席之地。

2.4 尽快发展并实施项目管理集成化，提高项目管理水平

创建工程公司和项目管理公司不是简单的名称变更，也不是拉几位技术专业人员注册一个公司就行的。国际上大的工程公司已经有上百年的历史，并具有实力强、专业范围广、工程管理经验丰富、业务遍及全世界等特点，所拥有的技术和经验不仅是在人的脑子里，而且有一套科学化、规范化的管理体制，以及管理程序和 *** ，更重要的是这些公司都拥有功能强大的计算机集成化系统，技术和管理充分结合，形成了丰富的资源。所谓项目管理集成化，就是利用项目管理的系统 *** ，对项目相关资源进行系统整合，合理使用项目管理技术和应用工具，实现项目管理效益的最大化的过程。项目集成化管理包括了二个层次的集成，一是以工程数据库和管理数据库为基础，完成设计、采购、施工业务流程的集成。二是以工程数据库和管理数据库为基础，围绕进度、费用、资源、质量管理的集成。项目管理集成化对提高项目管理公司的核心竞争力具有重要意义。

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项目投资中如何提高企业发展能力

项目投资中提高企业发展能力步骤如下。

1、企业要有长远发展的眼光。要想企业能顺利投资，必须要自己拓宽视野，具备长远发展的眼光和能力。

2、企业要不断看懂市场行情。市场发展千变万化，企业要想投资准确，就必须要了解市场、理解市场。

3、企业要具备解决自身问题的能力。在投资过程中，遇到突发情况、遇到突发问题，企业能够沉着应对，并能很好地解决。

建筑企业发展规划

建筑施工企业发展规划 郑州建安科技开发有限公司 二0一一年三月 公司发展规划 现今全国建筑业投资规模呈不断扩大的趋势，各地城市化建设在加快，这为我们建筑施工企业提供了新的发展机遇。同时市场竞争日趋激烈，生存环境优胜劣汰的步伐日益加快，企业不能紧跟社会发展节奏，就意味着落后，甚至很快消亡，因此，探讨一条企业可持续发展之路，已成为每一个建筑施工企业必须面对的问题，我公司也需要为公司的发展前景及早谋划，以迎接高层次竞争与挑战。 一、建筑公司的发展环境分析与竞争力分析: 1、机遇分析: 社会经济的持续稳步发展，使建筑业投资规模在不断扩大; 集团房地产项目迅猛发展成为建筑公司发展的助推器; 集团对建筑公司未来发展的高标准要求和高度重视; 2、影响发展因素分析: 行业间的恶意竞争; *** 政策的变化; 公司业务拓展力度不够; 二、公司优劣势分析; 1、优势分析: 品牌影响力较大; 发展资金充裕; 决策层高效精干; 集团房地产项目迅猛发展为公司经营保证了一定的生存空间; 积累起了一定的项目管理经验; 拥有了一定的社会资源; 2、劣势分析: 近两年没有有影响力的产品出现; 自主经营项目少，依赖集团房地产项目和挂靠项目过强; 3、潜能分析: 着手联系，拟承接项目的状况分析，及对建筑公司提出的挑战和提供的机遇分析; 公司资质等级、业务范围的不断提升; 四、公司发展目标和指导思想; 1、中长期发展目标: 2、发展指导思想: 五、近几年建筑公司发展规划; 1、经营发展规划 2、内控管理规划 3、品牌建设规划 4、人力资源发展规划 5、财务规划 6、公司文化建设规划 六、规划实施措施: 1、加强市场开发。 1)在目前公司经营工作的基础上，合理制定今后几年发展目标，统筹安排，保证今后几年持续增长; 2)要积极参加各项社会活动、广泛利用一切社会资源，采取多种形式，加强对公司及公司品牌的宣传; 3)对现有在建工程加强管理，争取各种荣誉奖项，增强公司的品牌知名度; 4)实施"大项目战略"，着力关注一些社会影响力大、关注度高的工程招投标活动动态，积极参与其中，增强公司知名度和影响力; 5)按照市场需求、优势互补、互利互惠的原则，实行多领域、多项目的联合，壮大企业经营能力; 6)在区域上重视培养关系融洽，合作良好的关系。 7)依托集团房地产项目的开发，积极培养与夯实公司品牌号召力; 8)充分利用公司资质等级的优势资源，突出房建总承包主打业务，将其做强做大，形成品牌优势，同时采取措施向市政、钢构、园林等其他领域延伸，增强公司影响力。 2、加强内控管理 1)进一步完善、健全公司内部的各项管理制度和管理程序，以制度管人，按程序办事，使企业管理进一步走向规范化; 2)加强企业培训工作的策划性和针对性，积极发展提升性、适用性培训，造就一支高素质的、能忠实执行企业发展战略、实现企业发展目标的管理队伍;建成一支好学上进、功深业精的企业技术队伍; 3)建立、完善公司信息交流渠道与平台，确保公司各职能管理部门之间，管理部门与集团公司决策层之间的管理信息和决策精神能及时传送，避免因信息渠道不顺畅而影响公司的正常业务经营工作。 4) 积极建立和拓宽外部相关信息的收集渠道，为公司不断调整战略决策和日常管理决策提供坚实的信息基础 5)组织结构的调整是制度创新的核心内容，公司组织结构的不断优化要与创新项目管理体系相结合; 6)完善内控措施，加强内控管理，内控的主要职能要从查错防弊向为内部管理服务方面逐步转变; 7)加强公司证照管理，保证资质实力，充实相关证照的数量与质量，提高企业参与竞争的综合实力，为企业进一步拓展业务奠定坚实的基础; 3、加强项目管理 1)对于自营项目，编写'公司工程项目管理执行标准'，使工程项目从项目部的成立到工程实施过程管理，再到工程项目的验收备案及保修整个过程的实施都有章可循，各项管理工作有据可依。 2)对于挂靠及联合项目，制定相应管理制度，内容包含项目的选择，项目的跟踪管理，项目挂靠和合作延续的激励措施等; 3)增强项目核算意识，规范工程项目成本的核算制度和成本控制 *** ，理顺关系，形成科学完整的项目前期测算-项目过程核算与控制-项目后期的评估与分析体系。 4)积极开展技术创新活动，根据公司实际状况有选择的推广应用新技术、新工艺，减少技术、资源浪费，节约成本，用创新提升经济收益。 5)强化项目合同管理，建立项目实施风险评估机制，加强风险的预防和控制，全面提高公司抗风险能力; 6)加大工程结算工作力度，落实结算措施，快速回收工程承包款项; 7)加强对项目资金的监控，有计划的安排公司的现金流 4、加强企业文化建设 1)建立并形成符合本公司长远发展需要的企业文化体系，倡导企业精神，鼓动和引导员工深刻认识认同企业精神，增强企业凝聚力; 2) 企业文化是支持企业长期发展的"软环境"，通过收集多方面的信息，客观评估并不断修订完善企业文化建设。

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